Luigi Cuzzolin (Pipex): “Combattiamo i grandi con le armi del servizio e della flessibilità”

giovedì, 15 marzo 2012 11:21:43 (GMT+3)   |  
       

SteelOrbis discute con Luigi Cuzzolin, CEO di Pipex Italia Spa, dell'attività della sua azienda, delle strategie implementate per far fronte alla crisi e delle politiche UE in materia di dazi.

Luigi Cuzzolin, classe 1961, ha lavorato dal 1982 al 1989 presso Dalmine Spa, dove si è occupato prima di produzione, poi del settore commerciale. Dall'ottobre 1989 al dicembre 1993 ha ricoperto la carica di Direttore Commerciale presso Pietra Spa di Brescia. Nel 1993 è stato nominato Direttore Commerciale di Pipex Italia Spa, della quale successivamente, nell'anno 1999, è diventato Amministratore Delegato. Pipex Italia, società di marketing e vendite del Gruppo Železiarne Podbrezová, è il quinto gruppo industriale slovacco, del cui Supervisory Board Luigi Cuzzolin è membro dal 2006.

Può parlarci brevemente dell'attività caratteristica di Pipex Italia?

Noi siamo l'organizzazione di marketing e vendita del gruppo slovacco Železiarne Podbrezová, il cui core business è la produzione di tubi senza saldatura, sia laminati a caldo che trafilati a freddo, nonché la produzione di acciaio, quindi billette, nonché fitting. La Pipex negli anni ha consolidato la sua presenza sui mercati internazionali, riuscendo ad aggregare agenzie o strutturare collaborazioni con produttori di acciaio; non solo produttori di tubi, ma anche di altri materiali che sono complementari alla produzione del gruppo. In questo modo, abbiamo ampliato enormemente il nostro raggio d'azione e il range dei prodotti offerti su tutto il mercato. Abbiamo sempre seguito una politica di pianificazione industriale fondata sull'analisi dei rischi di mercato e il fatto di essere presenti in tutto il mondo con una vasta gamma di prodotti ci ha permesso di equilibrare le oscillazioni dei mercati.

Quali sono i vostri mercati di riferimento?

I nostri mercati sono in tutto il mondo, per cui nel nostro caso non si può parlare di mercati principali. Abbiamo cercato di essere ovunque con qualcosa; non solo tubi , quindi. In questo modo abbiamo diviso di molto il rischio commerciale. Siamo infatti estremamente improntati alla flessibilità e alla diversificazione produttiva e commerciale. In quasi tutti i mercati importanti stiamo operando con più prodotti e con un numero selezionato di clienti per ogni paese.

Il gruppo Železiarne Podbrezová coordina diverse imprese: quali sono le differenze principali tra quelle occidentali e quelle dell'est Europa e quali sono i rapporti tra di esse?

Per quanto riguarda i tubi, noi ci occupiamo di tutto il mondo esclusi i paesi dell'est, che operano per conto loro essendo più bravi di noi sia a livello culturale che linguistico; quindi si può dire che sia questa la vera divisione. Poi ci sono altri settori, o meglio, altre imprese del gruppo - come quelle dell'engineering e dei mattoni refrattari - che hanno un'organizzazione ben specifica in ogni paese del mondo in cui vendono. Si tratta di attività nelle quali tuttavia non copriamo la posizione di leader, in quanto riguardano prodotti completamente diversi da quelli del nostro core business. Si parla ad esempio di impianti chiavi in mano o di grandi manutenzioni su impianti. Noi siamo solo in qualche caso consulenti di queste imprese, o le aiutiamo a consolidare i contatti che hanno all'interno dei paesi in cui siamo forti.

Spesso si sente parlare di dumping e di dazi: cosa pensa delle politiche dell'Unione Europea in ambito import-export?

La posizione dell'associazione europea dei produttori di cui faccio parte ha una posizione molto chiara a questo proposito: per chi entra sul mercato e infrange le sue regole vi sono delle sanzioni,in questo caso i dazi. Se devo dirla personalmente, credo che i dazi non siano la medicina a tutti i mali; credo che spesso il problema sia, più che l'entrata di materiali in Europa, il modo in cui entrano questi materiali. In questo ambito noi siamo un esempio: abbiamo portato i prodotti slovacchi in Europa quando la Slovacchia si trovava fuori dalla Comunità Europea ed era condannata al dazio, ma l'abbiamo fatto in maniera corretta, rispettando le regole, cercando di applicare dei prezzi che fossero vicini al mercato; ciò ci ha consentito non solo di diventare importanti in Europa - e di operare da circa vent'anni generando profitto e raggiungendo una posizione di leadership - ma anche di usufruire di un regime di dazio con l'Europa che al tempo era unico; vi era infatti una quota libera oltre la quale dovevamo pagare dazio. Aggiungo che è importante anche capire come e quali sono i canali di vendita utilizzati da certi paesi, perché spesso sono fatti da realtà senza esperienza specifica o professionalmente scorrette; si rischia così di vedere effettuate sui mercati operazioni di disturbo che spingono le autorità a disporre di dazi.

Quali sono le principali sfide che Pipex Italia si trova ad affrontare in un mercato presidiato da un produttore di nome Tenaris?

Tenaris è un produttore che rispettiamo e stimiamo e che oggi da noi non è considerato come un concorrente, dal momento che opera su settori differenti e ha un modo di operare che è diverso dal nostro. Se prendiamo in considerazione il mercato italiano, si fatica ad individuare zone di contrasto, di conflitto o nelle quali si possa parlare di competizione. Se parliamo del resto del mondo, in qualche caso ci può essere competizione, ma Pipex e Tenaris sono talmente diversi a livello di struttura, filosofia e vendite che non si può parlare di punti di contrasto estremi. Siamo un'azienda piccola, ma credo che questo diventi un pregio quando si tratta di fornire al cliente servizio e flessibilità che in molti casi i grandi gruppi non sono in grado di dare.

Come avete vissuto e state vivendo la crisi? Quali effetti ha avuto sulla vostra attività e sulle vostre strategie?

Noi paradossalmente abbiamo vissuto bene la crisi; anzi, sembra che in presenza di difficoltà le cose ci vadano meglio. Fortunatamente negli ultimi vent'anni non abbiamo mai sofferto delle oscillazioni del mercato. In qualche modo non ci siamo sentiti a nostro agio quando c'è stato il boom dell'acciaio, negli anni tra il 2006 e il 2008. Abbiamo sempre contestato questo boom virtuale, che ha impoverito culturalmente e che ha creato un sacco di competitori poco reali, spinti ad entrare sul mercato in un momento in cui le cose andavano bene. La Pipex ha il vantaggio di vendere poco ma dappertutto, presentando una vasta gamma di prodotti; riusciamo sempre ad avere un valore medio che ci consente di difenderci bene. Abbiamo avuto fatturati in aumento l'anno scorso e stiamo facendo bene quest'anno, perché il mondo non è fermo; è ferma l'Europa e ancor più l'Italia, ma in generale nel mondo c'è una certa attività. Certo, è facile dire questo per un'azienda come la nostra, perché nella galassia dell'acciaio siamo molto piccoli e quindi può sembrare più facile riuscire a far quadrare i conti. Non è esattamente così, ma credo che abbia qualche pensiero in più un'azienda che di milioni di tonnellate ne deve piazzare tante sul mercato.

Quindi il fatto di rappresentare una "nicchia" è stato un vantaggio?

Più che rappresentare una nicchia, noi combattiamo coi grandi con le armi del servizio e della flessibilità e, soprattutto, con politiche commerciali molto democratiche; in particolare, attraverso il pieno rispetto verso i clienti: sia che il mercato vada bene, sia che vada male, noi cerchiamo sempre di dare una mano ai clienti e non lasciarli mai soli né quando vogliono più materiale né quando gli ordini sono pochi e ci troviamo a compensare con mercati che invece sono più attivi. Non mettiamo mai il cliente in condizione di essere penalizzato dalle nostre politiche.

Ci sono dei margini di sovrapposizione tra i tubi saldati e i tubi senza saldatura?

In tutti i settori ci sono delle aree di sovrapposizione tra tubo saldato e senza saldatura. Le battaglie sono sempre di più vinte dal saldato, che alla fine potrebbe avere la meglio; questo perché ormai la tecnologia di saldatura e i livelli qualitativi delle materie prime utilizzate - quindi di coils e nastri - hanno raggiunto un livello estremamente alto, cosicché in tanti settori (l'automotive, quello dei tubi strutturali, dei casing, delle condotte) si sta passando dal tubo senza saldatura al saldato. Ci sono ancora mercati che resisteranno con il senza saldatura, ma le statistiche parlano chiaro: ormai il saldato erode sempre di più quote di mercato al senza saldatura.

Che anno è stato il 2011 per Pipex?

Il 2011 è stato un ottimo anno che ha visto una crescita in percentuale sul fatturato molto importante e che non si vedeva da anni. Questo è il frutto di tanta semina fatta negli ultimi periodi, in particolare la ricerca di partner, prodotti e mercati nuovi. A parità di numero di clienti, è chiaro che aumentando il numero di prodotti si ottiene un aumento del fatturato; con un maggior numero di prodotti si possono affrontare mercati diversi e vi è la possibilità che proprio questi mercati portino quote di mercato su prodotti tradizionali che magari prima non si riusciva a piazzare. Ribadisco, il 2011 è stato un buonissimo anno; il 2012 è cominciato con buoni auspici e ci fa ben sperare, benché la sfida sia ormai aperta giornalmente. È difficile fare budget, previsioni, programmi; ogni giorno ci si arma di buona volontà e si cerca di consolidare la propria presenza sul mercato.

Avete in programma piani di investimento o la ricerca di nuovi sbocchi di mercato?

La nostra ricerca continua tutti i giorni; cerchiamo di non sottovalutare niente sia per quanto riguarda i prodotti, sia a livello di mercati, sinergie, rapporti con i clienti e con i fornitori, includendo tra questi ultimi anche le banche e tutti coloro che partecipano al fatturato, che oggi in un'azienda non è fatto solo di prodotti, ma anche di servizi e di mercato finanziario (aspetto che ha mandato in crisi parecchie aziende). Abbiamo delle idee e delle strategie che spesso variano in corso d'opera, ma il nostro investimento è continuo su tutti i fronti; parlando di investimenti intendo quindi anche quelli intellettuali, quelli che servono a far crescere l'azienda mediante partnership, attraverso la sperimentazione di nuovi prodotti, l'assunzione di persone, l'aumento del numero di collaboratori in giro per il mondo e così via.


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