Garré (Beltrame): miglioramento economico e vantaggio competitivo passano anche da un cambiamento culturale

 

La sfida principale è stata, a livello di gruppo, quella di cercare di raggiungere un'integrazione che prescindesse dalla centralità dell'Italia e favorisse anche gli altri paesi. Abbiamo puntato quindi anche a un cambiamento culturale, finalizzato al miglioramento economico. Questo si è potuto ottenere solo grazie alla crescita contestuale del management, che negli ultimi due anni e mezzo si è sviluppato molto ed è stato integrato anche con figure professionali ad hoc. Vi sono state inoltre una mobilità geografica e una integrazione di tale management in tutti i paesi europei che oggi vede il Gruppo Beltrame come una piccola multinazionale da 2000 dipendenti ben distribuita e con un assetto molto vicino all'essere ottimale in termini di risorse schierate nei vari stabilimenti e società. Questa è stata una grande sfida, ma anche un grande successo che ci dà un grande vantaggio competitivo, specialmente nell'ambito siderurgico, dove a volte i gruppi peccano un po' di gestione o troppo locale o troppo familiare invalidando il potenziale economico e di gestione. Questa è stata una sfida che è stata colta fin dall'inizio e ha dato un successo totale. Sono molto soddisfatto di avere cresciuto delle managerialità che non esistevano nell'azienda.

Un'altra sfida, fin dall'inizio, è stata quella di cercare di vedere i prodotti, dal punto di vista commerciale, non come commodities legate in maniera abbastanza brutale al prezzo delle materie prime - e, dunque, alle oscillazioni derivanti dal prezzo delle materie prime - bensì come prodotti che avessero un contenuto anche in termini di servizio, risposta al mercato, di ascolto, anche nei confronti della clientela, di reattività da parte della forza vendita dei nostri uffici, di disponibilità su tutti i mercati. Questo con il tempo - ma fin da subito abbiamo visto dei risultati - ci ha permesso di ottenere un premio di prezzo rispetto ai concorrenti ma anche in generale rispetto a questo segmento. 

Sì, certamente. La sovraccapacità resta un problema perché non sono avvenute importanti dismissioni di capacità produttiva. Dal fatto che la domanda è inferiore all'offerta è nata l'esigenza di vendere i nostri prodotti dando ad essi un senso che andasse al di là del materiale contenuto all'interno dei prodotti stessi. In quest'ottica sono stati particolarmente importanti i progetti Best in Service e Best in Quality, serie di interventi finalizzati a fornire un servizio di eccellenza ai clienti che hanno ulteriormente cementato le relazioni con il mercato. Integrando con il miglioramento della qualità, si è sviluppata all'interno una cultura di gestione del cliente, e il cliente stesso ha capito che nel panorama dei fornitori di laminati mercantili esisteva una suddivisione tra fornitori "commerciali" - che hanno sempre dato al cliente poco in più oltre al prodotto in termini di tonnellate - e Beltrame, che ha scelto di soddisfare le richieste specifiche di ogni cliente. Di qui il fatto che a noi venga riconosciuto un price premium.

Lo dimostra la dichiarazione di tutti i clienti che sostengono di non poter fare a meno di Beltrame per la loro attività. Si tratta di un obiettivo raggiunto ma che deve essere mantenuto con l'impegno, perché mantenere la leadership, essere complementari rispetto agli outsider, è difficile anche in termini di equilibrio commerciale: il price premium rispetto agli altri deve essere sempre ben gestito e bilanciato nell'ottica di poter avere un quantitativo di volumi che permetta ai nostri stabilimenti di restare in marcia.

Lavoriamo secondo una logica just in time in quanto la dinamica dei prezzi, dei volumi e il modo in cui ci muoviamo sul mercato, che in un passato lontano erano stabiliti prima su base annua, poi semestrale, è ora su base quotidiana o, addirittura, vi è un hourly fixing del prezzo di vendita in funzione della domanda che si presenta in un dato momento. Questo è l'unico modo per cogliere tutte le opportunità di lavoro che esistono. 

Speriamo vivamente che la ripresa della domanda e il miglioramento economico possano concorrere a questa strada da noi intrapresa. Ci aspettiamo che prima o poi anche l'economia reale ci darà una mano in termini di supporto a questa strategia. 

Sì, risultati oltre che positivi anche inaspettati, con redditività che non si vedevano da tempo, generazioni di cassa importantissime, nonché una notorietà nel sistema bancario unica e con una reputazione formidabile. Mi fa inoltre piacere vedere che il nuovo management è educato alla fame cronica in termini di valore, e che tuttora continua a "spingere" come se fosse all'inizio del percorso. Credo che il fatto di non sentirsi mai "con la pancia piena" nemmeno di fronte ai risultati ottenuti sia una grande sfida nonché una caratteristica che culturalmente differenzia un leader dagli altri. Per essere radicata necessita di diversi anni e, purtroppo, è facilmente reversibile nel momento in cui calano il livello di attenzione e di pressione. È importante che all'interno del gruppo nessuno si senta esonerato dal portare ogni giorno il proprio contributo in termini di valore alla causa del gruppo stesso. 

Nel 2016 vi è stato un primo segnale di ritorno a investimenti che non fossero di solo efficientamento e mantenimento degli investimenti già esistenti, bensì investimenti nuovi. Abbiamo iniziato un percorso per arrivare ad investire in Svizzera in una nuova linea produttiva per il tondo per cemento armato che permette di avere dei coils più grandi, più pesanti, con un diametro maggiore. Il bacino di utilizzo è la Svizzera, dove è forte la domanda di acciaio per cemento armato. Da ciò si evincono il pragmatismo e la flessibilità del gruppo, che investe non solo nel core business, ma anche in ciò che dà una prospettiva di redditività e di generazione di flussi di cassa e quindi di incremento di valore. 

Per la prima volta abbiamo sbloccato un investimento in una nuova capacità produttiva in un settore un po' di diversificazione rispetto al core business, per cogliere opportunità in mercati che riteniamo essere ancora promettenti, come la Svizzera tedesca. Speriamo che questo possa essere il primo esempio di un canale parallelo nel comparto degli investimenti capex che cominci a prendere una direzione anche di nuovi investimenti, per aggiungere nuove linee produttive, nuove tecnologie oppure potenziare nell'ambito della diversificazione.

Per precedere un po' i tempi in termini di domanda nonché per eliminare un rischio di stagnazione e regresso rispetto ad una situazione che abbiamo medicato prima del 2015. Abbiamo voluto essere precursori rispetto a una domanda che evidentemente dà segnale di evolversi in questa direzione. 

Siamo pronti a farlo anche in altri ambiti, in maniera estremamente pragmatica, laddove si colgano opportunità prospettiche e la possibilità, investendo in tali opportunità, di migliorare la situazione di cash generation del gruppo.